La decisione di adottare un sistema di gestione per la sicurezza nasce senz’altro dall’intenzione di andare oltre il dettato normativo per puntare
a prestazioni d’eccellenza. Ma tutto ciò è possibile se si analizzano gli eventuali “condizionamenti” esterni alla struttura. Il ricorso all’analisi Pest e allo strumento di pianificazione strategica Swot

 

Una delle principali innovazioni introdotte dall’High level structure, sintetizzato in Hsl – lo standard che la Iso si è data per la progettazione dei nuovi sistemi di gestione è quella contenuta al capitolo 4, relativa al contesto dell’organizzazione. Tutti gli standard disegnati secondo l’Hls impongono che le organizzazioni costruiscano i propri sistemi di gestione secondo l’idea che l’organizzazione si fa di se stessa. Non si tratta però di un esercizio solipsista: l’Hls richiede che questa sia analizzata nel suo contesto, specificando che con questo termine si intende il complesso di relazioni che essa intrattiene, magari anche involontariamente, non solo legate al mondo produttivo. Lo standard, infatti, richiede di non limitarsi a considerare il solo ambiente industriale o dove si svolge l’attività dell’organizzazione, ma anche ambiti differenti quali quello sociale, culturale, politico, a seconda di come si vede l’organizzazione stessa. Lo scopo di questo esercizio è definire i fondamenti del sistema di gestione da sviluppare, in maniera che que- sti siano adeguati all’organizzazione, alla sua dimensione e alle aspettative dei suoi leader, che poi sono coloro da cui nasce la volontà di implementarlo. Gli standard emessi secondo l’Hls hanno requisiti molto più dinamici di quanto era previsto in pas- sato, e la comprensione dell’organizzazio- ne e del suo contesto consente l’adozione di sistemi di gestione molto più flessibili. Non dimentichiamo che tanti problemi le- gati alla loro implementazione derivano da quella che viene percepita come una eccessiva burocratizzazione e appesantimento dei processi: potere dimensionare il proprio sistema di gestione sulle rea- li necessità dell’organizzazione può costituire senza dubbio un fattore di successo.

Le finalità
La determinazione dei fattori interni ed esterni pertinenti alle finalità dell’organizzazione, che possano influenzare la capacità di raggiungere i suoi obiettivi, è un’attività che lo standard non ritiene necessario documentare: l’auditor deve desumerne i concetti attraverso incontri e interviste faccia a faccia con il top management. La sua rilevanza per tutto il progetto è però tale da suggerire che sia in qualche modo registrata e resa formale. Nelle migliori applicazioni del metodo sarà la persona incaricata della progettazione del sistema di gestione, interna all’organizzazione o consulente, a intervistare le figure aziendali rilevanti e a svolgere una indagine per questo scopo, allo scopo di realizzare un autoritratto dell’organizzazione, che sia efficace per gli obiettivi del sistema di gestione. È consigliabile che i risultati siano esposti al management aziendale attraverso la condivisione e la illustrazione di una relazione provvisoria, sulla base della quale approfondire e definire i risultati finali. L’«Appendice Informativa – Guida sull’utilizzo del presente documento (lo standard Iso 45001), al capitolo A.4.1 Comprendere l’organizzazione ed il suo contesto», approfondendo l’indicazione della norma di prendere in considerazione sia i fattori interni che quelli esterni, suggerisce che nell’analisi vengano tenute in considerazione, relativamente ai fattori interni:

• la governance, la struttura organizzativa, i ruoli e le responsabilità;
• le politiche, gli obiettivi e le strategie attuate per realizzarli;
• la capacità di perseguire i propri obiettivi, come le risorse, i capitali, il tempo, le risorse umane, le conoscenze e le competenze; i sistemi, le tecnologie e i processi;
• la gestione dell’informazione e come vengono sviluppati i processi decisionali;
• l’introduzione di nuovi prodotti, mate- riali, servizi, strumenti, software, locali e attrezzature;
• le relazioni con i lavoratori, le loro percezioni e i loro valori;
• la cultura dell’organizzazione;
• la forma delle prestazioni lavorative, i contratti, gli appalti, le forniture;
• l’orario di lavoro, inclusi i turni;
• le condizioni lavorative;
• i cambiamenti in relazione a qualsiasi elemento dei precedenti.

La tutela della salute e della sicurezza dei lavoratori è una materia definita minuziosamente dal D.Lgs. 81/2008; la decisione di adottare un sistema di gestione per la sicurezza nasce senz’altro dall’intenzione di andare oltre il dettato normativo per puntare a prestazioni d’eccellenza. È una questione perché i risvolti di queste attività possono incidenti e infortuni e avere conseguenze penali. L’approfondimento di un’analisi come quella indicata dalla «Guida alla norma», specie se un’azienda strutturata, è un obiettivo ambizioso già di per sé,e non è detto che i componenti l’organizzazione siano in grado di svolgerla da soli. Un certo grado di incomprensione, di incapacità di decifrare i processi o di legittima ritrosia a evidenziare punti deboli è comprensibile e deve essere messa in conto. Una organizzazione strutturata che intenda affrontare il cam- mino verso l’implementazione di un sistema di gestione secondo la Iso 45001 è consigliabile che coinvolga almeno un consulente esterno, all’interno del gruppo di lavoro, che abbia la funzione di fare emergere queste questioni.
Per quanto riguarda i fattori esterni, la «Guida» suggerisce di valutare:

• l’ambiente culturale, sociale, politico, legale, finanziario, tecnologico, economico e naturale e del mercato, a livello internazionale, nazionale, regionale e locale;
• possibili nuovi concorrenti, appaltatori, subappaltatori, fornitori di beni, partner e fornitori di servizi, nuove tecnologie, leggi e l’emergere di nuove professioni;
• nuove conoscenze sui prodotti e sui loro effetti su salute e sicurezza;
• fattori chiave e tendenze per il settore di business;
• relazioni con le parti interessate interne e loro percezioni e valori;
• e, anche qui, i cambiamenti in relazione a qualsiasi elemento dei precedenti.

Questa lista, naturalmente, deve essere presa come stimolo per l’analisi dell’organizzazione: non è detto che necessariamente tutti questi argomenti debbano essere approfonditi per ciascuna di esse, specialmente in relazione all’estensione territoriale degli interessi dell’azienda o alla sua rilevanza per la politica. In sostanza si tratta di andare a individuare quali possono essere i fattori esterni all’organizzazione, così come quelli interni alla stessa, che possono avere una influenza positiva o negativa, costante o mutevole, sul sistema di gestione della sicurezza che sarà implementato. L’ambiente culturale, ad esempio, può essere considerato un fattore positivo: un milieu avanzato che favorisce il recepimento delle istanze della tutela della salute e della sicurezza dei lavoratori. Oppure, al contrario, un fattore negativo a causa di un ambiente retrogrado, una situazione in cui ci si imbatte spesso in cui la sopravvalutazione delle capacità personali e la sottovalutazione dei pericoli porti a essere poco ricettivi nei confronti della tutela dei lavoratori. Queste due condizioni si possono verificare alternativamente, quando ad esempio le pratiche di sicurezza sono consolidate a livello di stabilimento o di casa madre e vengono trascurate dal personale in trasferta, magari in altri Paesi in cui questi standard sono più bassi.

Considerazioni di carattere sociale possono riguardare condizioni negative, quando la pressione demografica o il livello di disoccupazione portano a rendere accet- tabili bassi standard di sicurezza. Questo può avvenire sempre, o in particolari situazioni, come ad esempio relativamente ai lavoratori immigrati. Ragionamenti opposti si potranno fare per le condizioni sociali di aree o nazioni in cui viene dato grande valore alla protezione dell’individuo.

Come eseguire le analisi
Lo standard non specifica come debbano essere svolte queste analisi: tra gli strumenti che sono diventati d’uso comune neglianni dalla diffusione di standard per sistemi di gestione basati sull’Hls (lo standard Iso 9001, sicuramente il più diffuso di essi, è stato revisionato nel 2015), sicuramente l’analisi Pest è uno dei metodi più utilizzati. L’analisi Pest, che significa fattori politici, economici, socioculturali e tecnologici, è un metodo formalizzato per ricavare un primo panorama dei fattori esterni relativo allo scenario in cui l’azienda si muove. Non è nulla di speciale, se non un metodo ormai entrato nella consuetudie, per elencare questi fattori. Tra l’altro, nel tempo sono state sviluppate analisi Pestle, che includono i fattori legali, o Destep, con l’integrazione di fattori demografici ed economici, per cui ciascuno è libero di organizzare la sua tabella, perché di ciò si tratta, come meglio crede.
Un altro strumento molto in voga, a supporto di questa attività, è la matrice Swot. La sigla Swot definisce uno strumento di pianificazione strategica il cui obiettivo è analizzare i punti di forza, le debolezze, le opportunità e le minacce, appunto strenghts, weaknesses, opportunities e threats, di un progetto o di una organizzazione.
La matrice Swot, attribuita ad Albert S. Humphrey nell’ambito dei suoi studi allo «Stanford Research Institute», fin qui è uno strumento di immediato impatto visivo, che facilita l’individuazione dei fattori critici. Partendo dall’analisi Pest, che sem- plicemente elenca i fattori da considerare per definire l’indirizzo strategico dell’organizzazione, i risultati vengono incasellati nella matrice Swot, che diventa il punto di partenza per andare ad approfondire il lavoro. Occorre tenere presente, però, che questi fattori vengono solo individuati in maniera più immediata, e che né l’analisi
Pest né quella Swot sono l’analisi dell’organizzazione e del suo contesto vera e pro- pria. Occorre partire da qui per svilupparla: dalla riflessione su questi punti verranno definiti i criteri per progettare il sistema di gestione, specificatamente sulle peculia- rità dell’organizzazione, attraverso i passi definiti dalla norma.
A prima vista il procedimento definito dallo standard sembra particolarmente macchinoso: in realtà l’approccio dall’Hls è molto interessante, perché fornisce uno strumento per approfondire la conoscenza dell’organizzazione che decide di adottare il sistema di gestione, utile per la sua progettazione, ma anche per il business in generale. È l’occasione per abbandonare un approccio totalizzante e velleitario, che ha caratterizzato la fase in cui il possesso di una certificazione era solamente una questione di politica commerciale, e non motivata da una reale volontà di migliorare i processi dell’organizzazione. Non che le cose siano necessariamente cambiate; almeno ora questo non è più un segreto da nascondere (lo ammette la stessa Iso).

La motivazione
In sostanza, il primo passo per la proget- tazione di un sistema di gestione della sicurezza diventa l’analisi della motivazione che è alla base della decisione del top management di intraprendere questo per corso. A questo si unisce un percorso di au- toanalisi che ha lo scopo di definire i punti di partenza e gli obiettivi raggiungibili per il sistema di gestione stesso. Ma la comprensione dell’organizzazione che intende adottare un sistema di gestione e del suo contesto è solo il primo passo per la raccolta delle informazioni necessarie. Parte essenziale di questo processo è il requisito descritto nel capitolo 4.2 «Comprendere le esigenze e le aspettative dei lavoratori e di altre parti interessate», un titolo che modifica leggermente quello dell’originale capitolo dell’Hls, 4.2 «Comprendere le aspettative delle parti interessate». Parte interessata, secondo la definizione dell’Hls, è chiunque può influenzare o essere influenzato o percepire sé stesso come influenzato, da una decisione o da un’attività dell’organizzazione. In questo caso i passi da svolgere sono:

• identificare quali possono essere le parti interessate;
• definire quali di esse siano da considerare “rilevanti”, ovvero degne di considerazione. I lavoratori, afferma lo standard, sono per definizione parti interessate dei sistemi di gestione. La decisione di chi altro considerare è una questione che può essere delicata per le grandi organizzazioni, che possono avere a che fare con gruppi di interesse il cui peso politico non corrisponde al reale potere di cui possono disporre direttamente.

Definire quali possano essere le esigenze e le aspettative delle parti interessate individuate, anche qui identificando quali di esse possano essere rilevanti per l’organizzazione.
A un primo livello di analisi sono natural- mente parti interessate, oltre ai lavoratori, le autorità legislative e i rappresentanti dei lavoratori e i sindacati. Comprendere quali sono le esigenze e le aspettative delle prime può essere un esercizio banale, anche se non è sempre detto. L’ingresso di un grande player industriale in zone fino ad allora marginali di un territorio, per esperienza può portare le autorità del posto a maturare aspettative che sono al di là sia delle pratiche localmente accettate che dello stesso standard legislativo, con i conseguenti problemi relazionali e organizzativi. Già relazionarsi con le rappresentanze organizzate dei lavoratori nella fase di progettazione di un sistema di gestione può essere complesso e impegnativo. Comunque l’inclusione di particolari organizzazioni cui riferirsi per il quadro delle esigenze e aspettative, conferma ancora di più l’impostazione della norma. È lecito interrogarsi, almeno nei Paesi nei quali la cultura della sicurezza ha meno impatto, su quali potrebbero essere le aspettative di proprietari, azionisti e magari clienti in relazione alle performance del sistema di gestione della sicurezza, specie se in relazione con altri aspetti più direttamente profittevoli del business Ogni dubbio dovrebbe dissolversi quando leggiamo nell’elenco i servizi sociali, i media, le università e le organizzazioni non governative. In poche parole, la reputazione che una organizzazione vuole avere diventa una base sulle quali progettare il sistema di gestione della sicurezza. Nel definire i criteri con i quali questo sarà sviluppato il, l’organizzazione deve chiedersi che reputazione vuole avere nel proprio ambiente, tra i lavoratori in primis, ma anche tra i soci, i fornitori, i clienti, i vicini di casa, la politica, le banche eccetera.

Per ultimo, il capitolo 4.4 «Sistema di gestione per la SSL», definisce i requisiti generici del sistema, per il quale devono essere definiti le modalità di applicazione e l’integrazione nei processi di business, a garanzia del suo rendimento. Lo standard, come tutti quelli redatti sul modello dell’Hls, si articola in dieci capitoli principali di cui quello oggetto di questa analisi, il quarto, definisce solo alcuni aspetti del Ssl, che sono fondamentali però per la sua corretta articolazione. Il cambiamento di prospettiva, però, è tale da avere ripercussioni strutturali su tutto il Ssl, specie se paragonato a quanto accade con la Bs Ohsas 18001. I temi che sembrano più interessanti sono il combinato disposto di questa visione “radicale” con il requisito del 8.1 «Pianificazione e controllo operativi», che obbligherà le organizzazioni che fanno dell’esternalizzazione dei processi il loro modello di business a ricondurli sotto il controllo del Ssl aziendale. Ma soprattutto, la competen- za sia di chi sarà chiamato a disegnare il sistema sia di chi dovrà verificarlo. Non è più sufficiente, infatti, una generica comprensione dei requisiti legali, ma occorrerà padroneggiare principalmente i processi, e le loro interazioni, in ambiti che vanno oltre il mero aspetto tecnico, presupponendo anche, si potrebbe dire, una profonda esperienza lavorativa e “di vita”, oltre che indubbia fantasia e flessibilità.